標竿學習
誰來看過(1)
「標竿學習﹝Benchmarking﹞」是企業組織在變革轉型或調整體質時，常用的一種策略手法。透過尋找最佳典範，衡量雙方差距並擷取對方優點，藉以提升自身的營運績效。
此種學習模式，在主管修煉管理與領導能力的路途上，亦可善加運用。從鎖定的卓越典範身上「取人之長、補己之短」，精進營運管理的涵養。
個人進行標竿學習的步驟，可參考著名的標竿學習輪（Benchmark-Wheel）。此一由Andersen與Pettersen兩位學者於1996年所提出之理論，將標竿學習分為規畫（Plan）、探尋（Search）、觀察（Observe）、分析（Analysis and Interpretation）及適用（Adapt）等5大步驟。
在規劃階段，主管得先了解各職級主管應具備的經營管理職能或關鍵成功要素，並剖析自我不足之處，設法釐清擬進行之標竿學習主題。
在探尋階段，則須遴選一個學習模範。而此位標竿學習對象，正具備自己所欠缺的能力或特質。通常組織之晉升過程，已然是個嚴苛的篩選機制，故主管的標竿人選，或許可不假外求，在內部中高階主管族群中，就可找到值得效仿的優異典範。
在觀察階段，得蒐集標竿者的策略思維、執行流程、運作手法等資訊，從而學習楷模的成功模式。可藉由提案報告，聆聽其評語與指示；或由主管主持之會議，了解其帶領模式；或甚至主動私下請益，學習其待人處事的智慧等。
在分析階段，須解析自我與標竿間的落差與成因，做為學習模仿的依據。當然，如同企業組織之標竿學習，並不會照單全收般，個人在篩選標竿作為時，也得斟酌個人特質，以免落得「東施效顰」的苦果。
在適用階段，則應為選出的最佳實務，擬訂具體改善計畫，並付諸行動。行動後的進度管控與成效評估，更是得照表操課，以落實自我再造的學習目標。
馬拉松比賽時，有些參賽者會採取「跟跑」的順風車策略，藉由跟隨特定領跑者，挑戰自己的能耐。
但若是所跟隨者的實力超強，沒兩下，就覺得自己體力不濟、快撐不下去了。眼見領跑者愈跑愈遠且尚游刃有餘，自己卻精疲力盡而仍遠遠落後，相信內心很快陷入繼續跟隨或中途放棄的天人交戰中。
這樣的「撞牆期」，猶如有堵隱形的高牆橫檔在前，巨大而難以攀越，橫繞也似找不到門路。主管在突破個人舒適圈與框架時，相信這是常見的歷程。如果，輕易地就此退出比賽，也就終止了標竿學習輪的運轉，放棄了挑戰自我的機會。
度過標竿學習的「撞牆期」，得克服沮喪與挫折，得保有堅韌、永不放棄的意志力。不論如何調整行進的步伐，就是不能輕易地停下。只要持續以標竿對象為目標，以永不停歇的腳步，亦步亦趨地堅持跟隨，相信終能度過撞牆期，迎向能力進階後的新身心均衡期。
在馬拉松競賽般的職涯賽程中，一時的領先，不見得能在終點時奪冠。主管若能藉由標竿學習，「跟跑」不同的卓越典範，並在每次的競逐都能堅持到最後。則取各家所長、不斷地超越自我極限與舒適圈後，定能在跨越終點線之際，贏得屬於自己的桂冠。
日期：2013-02-04 出處：經濟日報
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